物业（项目）经理是整个物业项目管理的灵魂。一个成功的物业（项目）经理是对一个人全面素质的挑战，需要特殊的技能和长期的实践积累。

　　不求精通，但求全面。物业管理行业，外部关联部门多，服务对象差异性大，服务内容涉及门类杂，专业性和科技含量广，内部管理上员工层次多，行业整体职业素质有待提高，对物业（项目）经理的专业知识、管理技能和经验要求比较高。在熟悉物业管理行业法律法规的前提下，物业（项目）经理对所管理的物业项目所涉及的专业（如行政管理、领导艺术、安全管理、环境管理、建筑工程、机电工程、智能化高科技、财务管理等）均应有一个全面的了解，这样才能更好地组织各专业人员完成项目管理的工作。

　　1.以模范者的姿态领导。孔子曰：“政者，正也；其身正，不令也行；其身不正，虽令不行。”物业（项目）经理必须身先士卒，模范遵守和执行公司各项规章、标准和程序，忠于企业，勇于承担责任，不推诿、不退缩 ;反之，自己所负责的组织必然是有令不行，一溃千里。

　　2.以鼓励者的姿态领导。物业（项目）经理必须懂得下属的需求和意愿，善于肯定下属的成绩，并创造条件帮助下属解决困难和矛盾，以形成坚不可摧的团队合力。

　　3.以组织者的姿态领导。物业（项目）经理必须为项目管理设定足够明确、清晰的目标，以便让每个下属都明白自己的工作任务；同时为确保工作任务能够有条不紊地执行下去，物业（项目）经理还应抓好“控制”工作，做到“全盘操纵、事事受控、时时受控、人人受控”。

　　4.以指导者的姿态领导。物业（项目）经理可以通过讲授、讨论、交流、考核、比赛等形式，对项目各部门主管、领班级以上人员，进行服务理念、岗位职责、工作流程、CQ9电子服务技能、紧急预案处理等培训指导，并由受训者对一线操作者进一步强化具体操作培训。

　　要做好物业管理工作，知己知彼至关重要物业（项目）经理要对自己组织的内部情况和业主（客户）的情况尽可能熟悉。知己，就要清楚自己和自己所负责组织的缺陷和劣势 —— 这些缺陷和劣势往往是引起业主（客户）有效投诉的原因所在；知彼，就要通过“第一次温馨接触，第二次友情交往”的公关手段，以及走访、开座谈会、业主 /物业网络论坛等沟通渠道，全方位分析、了解业主（客户）的立场，通过有效的沟通和改进措施消除物业管理过程中的纠纷矛盾。

　　1.客户服务周全。服务是永恒的主题，物业（项目）经理应树立“永远想在业主前面”的思想，认真观察、了解业主（客户）的实际和潜在需求，延伸和拓展服务项目，确保服务内容的多样性，提升业主（客户）的生活品质和满意度。例如，在提供常规性服务的同时，可开展特约个性有偿服务，积极为业主（客户）提供诸如室内设备设施维修、室内清洁保洁、室内盆景租摆更换等个性服务；还可提供超值的亲情无偿服务，如失物招领、气象预告、重物搬运、代收垃圾袋、代订机票/酒店等。

　　2.内部服务周全。做好外部服务的前提是创造良好的内部服务环境。观察了解一线员工工作、生活情况，改善一线员工的工作、生活环境，做“寒冬送上温暖，酷暑送上清凉，节日送上祝福，遇难伸上援手”，解除员工的后顾之忧，确保员工工作的积极性和服务质量。

　　没有一个上下一心的团队在身后支持，没有广大业主的理解和认可，再能干的物业（项目）经理也不能独自撑起一个物业项目。因此，做一个物业（项目）经理要平易近人，不摆架子；要有反思精神，善于学习别人的长处、总结自己工作中的经验和教训，虚心听取下属及广大业主（客户）的反面意见，通过对别人的尊重以及自己虚心、认真负责的态度，不断提升自身的工作水平。

　　1.处变不惊。面对物业管理中的各种复杂或突发情况，物业（项目）经理作为处理事件的当事人难免因为情绪激动、心情紧张，影响了其正确判断，以致做出违背正常处理规则的失误决策。因此，能够处变不惊，保持比较冷静的心态是物业（项目）经理的必备素质。但这种素质绝不是一朝一夕所能造就的，它基于多年的基层具体工作经验，基于重大事故或纠纷的亲身处理经历，基于在各种类型物业项目的工作经历，基于合理的专业知识结构，否则很难具备这种素质。

　　2.大肚能容。物业（项目）经理应当学会信任和适当放权，并能鼓励、容许下属的失误和发展。应把自己的主要时间和精力放在物业项目的经营、管理和服务的决策上，给予下属充分自由发挥的空间，以调动下属的能动性去创造性执行工作任务，往往能得到出其不意的好成绩。

　　物业管理应该向效率要效益，发现问题要做到“三快”：信息传递要快，做出反应要快，采取措施要快 ;“四及时” :报修派工要及时，到达现场要及时，处理问题要及时，事后回访要及时。反映在具体的物业管理过程中，就是各物业管理公司最常设定的时间管理模式：办公电话铃响三声之内必须接听，接到急修电线分钟内必须赶到现场，小修不超过8小时，中修不超过48小时，接到报警电线分钟内必须赶到现场，停电3分钟内必须启动发电机等。

　　1.服务标准得严：坚持质量第一的指导思想，实施标准化管理和规范化服务，将物业管理中的业主接待、保安、保绿、保洁和保修等专业服务内容形成统一的服务标准和作业标准，使每一项工作、每一个环节够有章可循、有法可依，避免因人为因素造成操作过程的随意性。此外，还可借助外界压力（如行业协会组织的各种创优达标、竞赛，贯彻国际质量体系文件等活动）和公司资源快速提升物业项目的品质和服务。

　　2.内部纪律得严：与业主打交道，自身行为的规范与否，成为业主衡量物业管理公司管理服务水平高低的一个重要标准。对于一支纪律严明、作风严谨、齐心向上的团队来说，行为规范一致首先是打造团队精神的坚实保障，公正、适度的奖惩机制是增强团队战斗力的最有效催化剂。作为物业（项目）经理，应当以身作则，并科学运用奖惩权利，创造公正客观的竞争机制，使富有个性的人才真正为我所用。

　　1.严格控制成本。详细测算管理服务成本，合理合法地依据合同进行物业经营并获取利润。作为物业（项目）经理，应对每一笔开支的必要性和合理性作认真剖析，确保把钱用在点上 ;并懂得“变废为宝”、“循环利用”的技巧，以最大限度地减低管理运营成本。

　　2.广拓收益门路。正如某物业公司提出“跳出物业做物业”的发展战略，物业（项目）经理应学会“靠山吃山”、“借鸡生蛋”。依托物业管理为基础，根据业主（客户）需求具有多层次、多元化的特点，充分利用和整合各种社会服务资源，在物业区域内为业主（客户）提供多种有偿经营和服务（如票务、邮政、旅游、租车等），从而克服物业管理缺乏服务资源和能力的弊端，为公司创收增利。

　　1.物业（项目）经理必须具备风险意识，能够通过细节发现大问题，随时找出潜在利润和潜在风险，想方设法将风险转变成利润。

　　2.物业（项目）经理必须和方方面面的人员沟通，和各个层次的人员打交道，通过沟通交流消除来自各方面的阻力。例如，服务中心应积极主动地与当地街道、居委会、派出所等建立一种互信、畅通的沟通渠道和互相促进的合作机制，虚心接受他们的指导和监督，积极配合他们的各项管理工作的开展，力所能及地给予必要的支持和帮助，以充分发挥他们协调、监督、引导等促进社区和谐发展的各项功能的发挥，从而为物业项目管理营造良好的外部环境。

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